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Trousse média

Tout ce dont les journalistes, les producteurs et les organisateurs d'événements ont besoin. Biographie, photos, domaines d'expertise, questions d'entrevue et coordonnées, le tout en un seul endroit.

Biographie

À propos de Joseph Soares

Joseph Soares est un conseiller stratégique, un conférencier principal et un commentateur géopolitique spécialisé dans la gestion de crise, la prise de décision institutionnelle et les risques d'affaires internationales. Il a œuvré au Cabinet du premier ministre pendant la crise financière mondiale de 2008 et a occupé le poste de chef de cabinet au Sénat du Canada pendant la pandémie de COVID-19. Ses analyses et ses commentaires ont été publiés dans Forbes et Newsweek. Joseph est titulaire d'un MBA et du titre d'Adm.A., et exerce par l'intermédiaire de Joseph Soares & Co. Il est trilingue : anglais, français et portugais. Établi à Ottawa-Gatineau, au Canada, il conseille des hauts dirigeants et des organisations confrontés à des décisions à enjeux élevés.

Joseph Soares est un conseiller stratégique, un conférencier principal et un commentateur reconnu qui a passé plus de 30 ans à œuvrer à la croisement du gouvernement, des affaires et de la gestion de crise. Il apporte à chaque mandat une crédibilité de niveau institutionnel, acquise non pas par la théorie, mais par une expérience directe sous pression aux plus hauts échelons du gouvernement canadien.

Joseph a œuvré au Cabinet du premier ministre pendant la crise financière mondiale de 2008, contribuant à la réponse stratégique qui a aidé le Canada à traverser la pire perturbation économique d'une génération. Il a par la suite occupé le poste de chef de cabinet au Sénat du Canada pendant la pandémie de COVID-19, dirigeant les opérations institutionnelles au cours d'une période marquée par des perturbations sans précédent et une complexité constitutionnelle inédite.

Ses analyses et ses commentaires sur la géopolitique, le leadership et les risques d'affaires internationales ont été publiés dans Forbes et Newsweek, touchant un public en Amérique du Nord et à l'échelle internationale. Il est le créateur du cadre SPARK, une méthodologie exclusive pour bâtir des organisations performantes sous pression, structurée autour de cinq piliers : l'alignement stratégique, l'optimisation des personnes, l'innovation adaptative, le capital relationnel et la prise de décisions clés.

Joseph est titulaire d'un MBA et du titre d'administrateur agréé (Adm.A.). Il est trilingue (anglais, français et portugais) et anime régulièrement des conférences et des ateliers dans ces trois langues.

Par l'intermédiaire de Joseph Soares & Co., Joseph conseille des cadres supérieurs, des propriétaires d'entreprise et des personnes fortunées sur les décisions stratégiques, la préparation aux situations de crise et le leadership organisationnel. Ses clients sont des dirigeants qui ont bâti quelque chose d'important et qui souhaitent le protéger, le faire croître ou en faire un héritage durable. Il est actuellement établi dans la région d'Ottawa-Gatineau, au Canada, et est disponible pour des conférences, des mandats-conseils et des commentaires médiatiques en Amérique du Nord, en Europe et à l'échelle mondiale.

Photos

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Publié et présenté dans
Domaines d'expertise

Les sujets sur lesquels Joseph peut s'exprimer.

Joseph est disponible pour des entrevues, des commentaires, des tables rondes et des analyses sur les sujets suivants.

Leadership en situation de crise et prise de décision institutionnelle
Comment les organisations et les gouvernements prennent des décisions à enjeux élevés sous pression. Fondé sur une expérience directe acquise lors de la crise financière de 2008 et de la pandémie de COVID-19.
Risques géopolitiques et stratégie d'affaires internationale
Politique canadienne, relations fédérales-provinciales et Québec
Transferts fiscaux fédéraux, souveraineté et politique économique du Québec, relations canado-américaines, politique énergétique et économie politique du fédéralisme canadien.
L'IA, l'automatisation et l'avenir du travail professionnel
Comment l'intelligence artificielle transforme la prise de décision, la structure organisationnelle et l'avantage concurrentiel. Une perspective stratégique, pas technique.
Leadership, confiance et influence en contexte à enjeux élevés
Bâtir la confiance avec des décideurs influents, gérer son influence en contexte institutionnel, et les disciplines personnelles qui soutiennent le leadership sous pression continue.
Le Portugal, le monde lusophone et les affaires transatlantiques
Diaspora portugaise, patrimoine açorien, occasions d'affaires au Portugal et en Afrique lusophone, et leadership interculturel au-delà des langues et des géographies.
Qualifications et parcours

Les faits saillants en un coup d'œil.

Services gouvernementaux
A œuvré au Cabinet du premier ministre (crise financière de 2008). Chef de cabinet, Sénat du Canada (pandémie de COVID-19).
Publications
Publié dans Forbes et Newsweek. Commentaires sur la géopolitique, le leadership et les risques d'affaires internationales.
Qualifications professionnelles
MBA · Administrateur agréé (Adm.A.)
Langues
Trilingue : anglais, français, portugais. Disponible pour des entrevues et des interventions dans ces trois langues.
Pratique
Joseph Soares & Co. — Cabinet-conseil stratégique. En activité depuis 2010. Gatineau, Québec, Canada.
Héritage
Héritage portugais des Açores, profondément enraciné à Fenais da Ajuda, île de São Miguel, Portugal.
Préparation à une entrevue

Questions suggérées

Questions préparées à l'avance pour les journalistes, les animateurs de balados et les modérateurs. Joseph n'hésite pas à s'écarter du texte préparé — ce sont des points de départ, pas des contraintes.

Vous avez travaillé au Cabinet du premier ministre pendant une crise financière mondiale. Qu'est-ce que cette expérience vous a appris sur le leadership sous pression réelle?

+
On n'a jamais toutes les données pour prendre une décision, et il faut faire l'effort de prendre la meilleure décision possible avec ce qu'on a. Nos décisions ne seront jamais parfaites — c'est la nature même d'une crise. Il ne faut pas avoir peur de décider ; il faut avancer, toujours avancer.

Les choses changent aussi très rapidement en situation de crise. Il faut être prêt à s'adapter au terrain tel qu'il se présente, même quand les méthodes traditionnelles deviennent inutiles devant des circonstances imprévues. Le non-mouvement, l'absence de décision, cause souvent plus de tort que l'action elle-même — même si, parfois, laisser les événements suivre leur cours et s'ajuster au fur et à mesure est la meilleure chose à faire.

J'ai vu le premier ministre, mes collègues et moi-même prendre des décisions dans des conditions extrêmement difficiles. Je comprends pourquoi les gens qui occupent ces postes en sortent vieillis : c'est une responsabilité lourde, surtout au niveau de l'État.

Quels sont les plus grands risques géopolitiques que les chefs d'entreprise devraient surveiller actuellement?

+
Deux choses, je dirais. D'abord, le facteur temps : les changements technologiques nous arrivent avec une telle vitesse qu'on a de moins en moins d'espace de décision, et on sous-estime souvent la rapidité avec laquelle un événement peut avoir un impact réel.

Ensuite, l'interconnexion des crises. Un conflit en Iran n'est jamais qu'une question de pétrole : cumulé à la guerre en Ukraine, il crée des pénuries qui touchent l'agriculture, le transport maritime, et une série de secteurs qu'on ne relie pas toujours entre eux. Ce sont des risques stratégiques, pas des manchettes — et les entreprises qui vont bien s'en sortir sont celles qui prennent ces décisions maintenant, pas quand la crise frappe. Il faut rester pragmatique et flexible pour s'ajuster au terrain tel qu'il se présente.

Qu'est-ce que le cadre SPARK, et pourquoi l'avez-vous développé?

+
Le cadre SPARK s'est développé avec le temps, à travers l'expérience empirique. J'ai fait, de façon disciplinée, les mêmes types de gestes à différents moments de ma carrière; j'ai jugé utile de documenter ce processus pour lui donner une structure. Organiser ces éléments de façon systémique donne un cadre plus rigoureux — un meilleur contrôle et une meilleure organisation du processus de décision. C'est un cadre de décision, tout simplement : ça apporte de l'ordre à la méthodologie.

Vous êtes trilingue et d'origine açorienne. Comment cela façonne-t-il votre perspective sur les affaires internationales?

+
Personne ne quitte son pays d'origine par choix. On part pour se donner de meilleures conditions, pour la sécurité, ou pour offrir des occasions à ses enfants. C'est la réalité de tous les migrants et de leurs enfants.

La plus grande force que ça m'a donnée, c'est une ouverture d'esprit — une compréhension plus sensible de la réalité humaine, et la capacité de converser avec quelqu'un dans sa langue natale. C'est un avantage considérable, autant humainement qu'en affaires. J'ai toujours dit que les langues sont des clés qui ouvrent des portes : plus on en a, plus on ouvre de conversations, plus on comprend les réalités des parties prenantes — et plus grandes sont les chances de succès d'une opération donnée.

Quelle est la plus grande erreur que commettent les dirigeants en situation de crise?

+
Chaque crise est différente, mais on a tendance à se braquer dans une façon de faire donnée. C'est la plus grande erreur. Il faut rester pragmatique, s'adapter, s'ajuster — ne jamais s'enfermer dans une méthodologie unique.

Il faut avoir l'ouverture d'esprit de prendre conscience de ce qui se passe, réunir le plus d'informations possible en faisant preuve de diligence raisonnable, et réagir au meilleur de ses capacités selon le temps dont on dispose réellement. Il faut accepter qu'on va faire des erreurs, que ce ne sera pas parfait — et avancer malgré tout. On ne peut pas se laisser paralyser : le statu quo n'est pas un état de santé.

Comment les chefs d'entreprise devraient-ils penser l'IA, au-delà de l'engouement?

+
L'intelligence artificielle change à une vitesse qui n'est pas linéaire, mais exponentielle — et l'être humain n'est pas conçu pour composer avec des changements qui arrivent en multiples plutôt qu'un à la fois.

Voici comment j'y pense : premièrement, ça ne s'en va nulle part, c'est là pour rester. Deuxièmement, ça change vite. Troisièmement, il faut l'accepter, il faut l'embrasser — la résistance est futile. Il y a plus de gains que de risques dans son utilisation; ça ne veut pas dire qu'il n'y a pas de risques, il faut les connaître, mais il faut avant tout embrasser cette technologie pour améliorer ses opérations et en profiter au maximum. Si vous ne le faites pas, quelqu'un d'autre le fera à votre place — et votre disparition sera garantie.

Avec quel type de clients aimez-vous travailler, et qu'ont-ils en commun?

+
J'aime travailler avec des entrepreneurs autodidactes, des cadres et des dirigeants qui ont un parcours fait de travail acharné et de sacrifice — des gens qui ont bâti eux-mêmes ce qu'ils ont bâti. C'est probablement parce que j'ai moi-même grandi dans un environnement entrepreneurial, avec des valeurs semblables.

Je pense sincèrement que je comprends mieux mes clients parce que j'ai évolué dans des environnements où je côtoyais des gens comme eux — que ce soit dans le commerce de bijouterie de ma famille, dans l'hôtellerie et la restauration, ou plus tard dans ma carrière professionnelle comme cadre au sein d'une importante entreprise de commerce. Dans mes fonctions gouvernementales aussi, j'ai souvent côtoyé des dirigeants d'un certain calibre, d'une certaine capacité et d'une certaine qualité — la plupart autodidactes, et souvent issus de débuts très modestes. Je pense que ce sont ces gens que je comprends le mieux, et avec qui je travaille le mieux.
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