Trousse média — Joseph Soares | Ressources de presse, biographie et photos

Biographie

À propos de Joseph Soares

Joseph Soares est un conseiller stratégique, un conférencier principal et un commentateur géopolitique spécialisé dans la gestion de crise, la prise de décision institutionnelle et les risques liés aux affaires internationales. Il a œuvré au Cabinet du premier ministre du Canada pendant la crise financière mondiale de 2008 et a été chef de cabinet au Sénat du Canada pendant la pandémie de COVID-19. Ses analyses et ses commentaires ont été publiés dans Forbes et Newsweek. Joseph est titulaire d’un MBA et du titre d’Adm.A., et exerce par l’intermédiaire de Joseph Soares & Co. Il est trilingue : anglais, français et portugais. Établi à Ottawa-Gatineau, au Canada, il conseille des hauts dirigeants et des organisations appelés à prendre des décisions lourdes de conséquences.

Joseph Soares est un conseiller stratégique, un conférencier principal et un commentateur reconnu qui a passé plus de 30 ans à la croisée du gouvernement, des affaires et de la gestion de crise. Il apporte à chaque mandat une crédibilité institutionnelle acquise non pas dans la théorie, mais par l’expérience directe, sous pression, aux plus hauts échelons de l’État canadien.

Joseph a œuvré au Cabinet du premier ministre du Canada pendant la crise financière mondiale de 2008, contribuant à la réponse stratégique qui a aidé le Canada à traverser la pire tourmente économique depuis une génération. Il a par la suite été chef de cabinet au Sénat du Canada pendant la pandémie de COVID-19, dirigeant les opérations institutionnelles à une période de bouleversements sans précédent et d’une complexité constitutionnelle inédite.

Ses analyses et ses commentaires sur la géopolitique, le leadership et les risques d’affaires internationales ont été publiés dans Forbes et Newsweek et ont rejoint des lecteurs en Amérique du Nord et ailleurs dans le monde. Il est le créateur du cadre SPARK, une méthode exclusive pour bâtir des organisations performantes sous pression, structurée autour de cinq piliers : l’alignement stratégique, l’optimisation des personnes, l’innovation adaptative, le capital relationnel et la prise de décisions clés.

Joseph est titulaire d’un MBA et du titre d’administrateur agréé (Adm.A.). Il est trilingue (anglais, français et portugais) et prononce régulièrement des conférences et anime des ateliers dans ces trois langues.

Par l’intermédiaire de Joseph Soares & Co., Joseph conseille des cadres supérieurs, des propriétaires d’entreprise et des personnes fortunées sur les décisions stratégiques, la préparation aux situations de crise et le leadership organisationnel. Ses clients sont des dirigeants qui ont bâti quelque chose d’important et qui souhaitent le protéger, le faire croître ou en faire un legs durable. Actuellement établi dans la région d’Ottawa-Gatineau, au Canada, il est disponible pour des conférences, des mandats-conseils et des commentaires médiatiques en Amérique du Nord, en Europe et ailleurs dans le monde.

Photos

Images en haute résolution

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Photo principale

Portrait professionnel. Convient à l’impression et au numérique.

Allocution publique

Allocution récente : présence et autorité sur scène.

Autre portrait

Variante décontractée, style magazine, pour les articles de type portrait.

Joseph Soares avec le très honorable Stephen Harper, premier ministre du Canada, mai 2006

Avec le premier ministre Stephen Harper

Mai 2006, au début des fonctions de Joseph au Cabinet du premier ministre du Canada.

Joseph Soares avec Greg Peters, huissier du bâton noir, Chambre du Sénat, Ottawa, novembre 2022

Avec l’huissier du bâton noir

Novembre 2022, Chambre du Sénat, Ottawa. Avec Greg Peters, huissier du bâton noir et plus haut responsable du protocole au Parlement du Canada, pendant le mandat de Joseph à titre de chef de cabinet au Sénat du Canada.

Avec Jean Charest

Septembre 2022, avec l’honorable Jean Charest, ancien premier ministre du Québec.

Avec Reza Pahlavi

Mai 2024, avec Reza Pahlavi, prince héritier d’Iran.

Directives relatives aux photos : toutes les images peuvent être utilisées à des fins rédactionnelles, médiatiques et de promotion d’événements. Crédit : « Joseph Soares » ou « Avec l’aimable autorisation de Joseph Soares ». Pour toute utilisation commerciale, communiquez avec [email protected].

Publié et cité dans

Forbes

Newsweek

Domaines d’expertise

Les sujets sur lesquels Joseph peut s’exprimer.

Joseph est disponible pour des entrevues, des commentaires, des tables rondes et des analyses sur les sujets suivants.

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Leadership en situation de crise et prise de décision institutionnelle

Comment les organisations et les gouvernements prennent des décisions à enjeux élevés sous pression. Fondé sur une expérience directe acquise lors de la crise financière de 2008 et de la pandémie de COVID-19.

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Risques géopolitiques et stratégie d’affaires internationale

Escalade en Iran et au Moyen-Orient, perturbation des marchés de l’énergie, vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement, dynamique commerciale canado-américaine et leurs incidences stratégiques pour les dirigeants et les investisseurs.

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Politique canadienne, relations fédérales-provinciales et Québec

Transferts fiscaux fédéraux, souveraineté et politique économique du Québec, relations canado-américaines, politique énergétique et économie politique du fédéralisme canadien.

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L’IA, l’automatisation et l’avenir du travail professionnel

Comment l’intelligence artificielle transforme la prise de décision, la structure organisationnelle et l’avantage concurrentiel. Un regard stratégique plutôt que technique.

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Leadership, confiance et influence lorsque les enjeux sont élevés

Établir la confiance avec des décideurs influents, exercer son influence en contexte institutionnel et cultiver la discipline personnelle qu’exige le leadership sous une pression constante.

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Le Portugal, le monde lusophone et les affaires transatlantiques

Diaspora portugaise, patrimoine açorien, occasions d’affaires au Portugal et en Afrique lusophone, et leadership interculturel par-delà les langues et les frontières.

Qualifications et parcours

Les faits saillants en un coup d’œil.

Service de l’État

Cabinet du premier ministre (crise financière de 2008) · Chef de cabinet, Sénat du Canada (pandémie de COVID-19).

Publications

Publié dans Forbes et Newsweek. Commentaires sur la géopolitique, le leadership et les risques d’affaires internationales.

Qualifications professionnelles

MBA · Administrateur agréé (Adm.A.)

Langues

Trilingue : anglais, français, portugais. Disponible pour des entrevues et des interventions dans ces trois langues.

Cabinet

Joseph Soares & Co. — Cabinet-conseil stratégique. En activité depuis 2010. Gatineau, Québec, Canada.

Origines

Origines portugaises (Açores).

Préparation à une entrevue

Questions suggérées

Questions préparées à l’avance pour les journalistes, les animateurs de balados et les modérateurs. Joseph s’en écarte volontiers : ce sont des points de départ, non des contraintes.

Vous avez œuvré au Cabinet du premier ministre du Canada pendant une crise financière mondiale. Qu’est-ce que cette expérience vous a appris sur le leadership lorsque la pression est bien réelle ?

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On n’a jamais toutes les données pour prendre une décision, et il faut faire l’effort de prendre la meilleure décision possible avec ce qu’on a. Nos décisions ne seront jamais parfaites — c’est la nature même d’une crise. Il ne faut pas avoir peur de décider ; il faut avancer, toujours avancer.

Les choses changent aussi très rapidement en situation de crise. Il faut être prêt à s’adapter au terrain tel qu’il se présente, même quand les méthodes traditionnelles deviennent inutiles devant des circonstances imprévues. L’immobilisme, l’absence de décision, cause souvent plus de tort que l’action elle-même — même si, parfois, laisser les événements suivre leur cours et s’ajuster au fur et à mesure est la meilleure chose à faire.

J’ai vu le premier ministre, mes collègues et moi-même prendre des décisions dans des conditions extrêmement difficiles. Je comprends pourquoi les gens qui occupent ces postes en sortent vieillis : c’est une responsabilité lourde, surtout à l’échelle de l’État.

Quels sont les plus grands risques géopolitiques que les chefs d’entreprise devraient surveiller actuellement ?

+

Deux choses, je dirais. D’abord, le facteur temps : les changements technologiques nous arrivent avec une telle vitesse qu’on a de moins en moins d’espace de décision, et on sous-estime souvent la rapidité avec laquelle un événement peut avoir des effets bien réels.

Ensuite, l’interconnexion des crises. Un conflit en Iran n’est jamais seulement une question de pétrole : conjugué à la guerre en Ukraine, il crée des pénuries qui touchent l’agriculture, le transport maritime, et une série de secteurs qu’on ne relie pas toujours entre eux. Ce sont des risques stratégiques, pas des manchettes — et les entreprises qui vont bien s’en sortir sont celles qui prennent ces décisions maintenant, pas quand la crise frappe. Il faut rester pragmatique et flexible pour s’ajuster au terrain tel qu’il se présente.

Qu’est-ce que le cadre SPARK, et pourquoi l’avez-vous conçu ?

+

Le cadre SPARK s’est construit avec le temps, au fil de l’expérience. J’ai fait, de façon disciplinée, les mêmes types de gestes à différents moments de ma carrière ; j’ai jugé utile de documenter ce processus pour lui donner une structure. Organiser ces éléments de façon systématique donne un cadre plus rigoureux — un meilleur contrôle et une meilleure organisation du processus de décision. C’est un cadre de décision, tout simplement : ça met de l’ordre dans la méthode.

Vous êtes trilingue et d’origine açorienne. Comment cela façonne-t-il votre regard sur les affaires internationales ?

+

Personne ne quitte son pays d’origine par choix. On part pour se donner de meilleures conditions, pour la sécurité, ou pour offrir des occasions à ses enfants. C’est la réalité de tous les migrants et de leurs enfants.

La plus grande force que ça m’a donnée, c’est une ouverture d’esprit — une compréhension plus sensible de la réalité humaine, et la capacité de converser avec quelqu’un dans sa langue maternelle. C’est un avantage considérable, autant humainement qu’en affaires. J’ai toujours dit que les langues sont des clés qui ouvrent des portes : plus on en a, plus on ouvre de conversations, plus on comprend les réalités des parties prenantes — et plus grandes sont les chances de succès d’une opération donnée.

Quelle est la plus grande erreur que commettent les dirigeants en situation de crise ?

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Chaque crise est différente, mais on a tendance à se braquer dans une façon de faire donnée. C’est la plus grande erreur. Il faut rester pragmatique, s’adapter, s’ajuster — ne jamais s’enfermer dans une méthodologie unique.

Il faut avoir l’ouverture d’esprit de prendre conscience de ce qui se passe, réunir le plus d’informations possible en faisant preuve de diligence raisonnable, et réagir du mieux qu’on peut selon le temps dont on dispose réellement. Il faut accepter qu’on va faire des erreurs, que ce ne sera pas parfait — et avancer malgré tout. On ne peut pas se laisser paralyser : le statu quo n’est pas un état de santé.

Comment les chefs d’entreprise devraient-ils aborder l’IA, au-delà de l’effet de mode ?

+

L’intelligence artificielle change à une vitesse qui n’est pas linéaire, mais exponentielle — et l’être humain n’est pas conçu pour composer avec des changements qui se multiplient au lieu de survenir un à la fois.

Voici comment j’y pense : premièrement, elle ne disparaîtra pas. Deuxièmement, ça change vite. Troisièmement, il faut l’accepter et l’adopter. Il y a plus de gains que de risques dans son utilisation ; ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas de risques, il faut les connaître, mais il faut avant tout adopter cette technologie pour améliorer ses opérations et en profiter au maximum. Si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre le fera à votre place — et votre organisation en paiera le prix.

Avec quel type de clients aimez-vous travailler, et qu’ont-ils en commun ?

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J’aime travailler avec des entrepreneurs autodidactes, des cadres et des dirigeants qui ont un parcours fait de travail acharné et de sacrifice — des gens qui ont bâti eux-mêmes ce qu’ils ont bâti. C’est probablement parce que j’ai moi-même grandi dans un environnement entrepreneurial, avec des valeurs semblables.

Je pense sincèrement que je comprends mieux mes clients parce que j’ai évolué dans des environnements où je côtoyais des gens comme eux — que ce soit dans le commerce de bijouterie de ma famille, dans l’hôtellerie et la restauration, ou plus tard dans ma carrière professionnelle comme cadre au sein d’une importante entreprise de commerce. Dans mes fonctions gouvernementales aussi, j’ai souvent côtoyé des dirigeants d’un certain calibre, d’une certaine capacité et d’une certaine qualité — la plupart autodidactes, et souvent issus de débuts très modestes. Je pense que ce sont ces gens que je comprends le mieux, et avec qui je travaille le mieux.

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